Hiërarchie is hartstikke functioneel bij leidinggeven in organisaties, binnen gezinnen, gemeenschappen, landen, etc. Ik weet daar alles van, want ik heb jarenlang bij de landmacht gewerkt en dat is zonder twijfel een hiërarchische organisatie. Je schijnt slechts 120 dagen nodig te hebben om doordrongen te raken van de cultuur van een organisatie, dus in mijn geval is dat gelukt. Ik heb in die tijd de voordelen van hiërarchie goed leren kennen en het heeft me erg geholpen om mijn plek als leider in te nemen. 
Maar hiërarchie kan ook vies klinken. Dat komt door het idee dat iemand die hoger in de hiërarchie staat, meer waard is dan iemand die lager op de hiërarchische ladder staat. Alsof een leidinggevende meer waard zou zijn dan een medewerker. Binnen de organisatie geldt dat natuurlijk wel in zekere zin: voor de rol. Het is lastiger voor een organisatie als de directeur elk jaar wisselt, dan wanneer de positie van een medewerker elk jaar opnieuw wordt ingevuld. En bij het NFI was het lastiger om een nieuwe forensisch deskundige in te werken dan een nieuwe analist. De vieze smaak komt als we die waarde vertalen naar ons als individu. Als er zorgvuldiger omgesprongen wordt met de directeur dan met de medewerker (of andersom). Of als de ene groep medewerkers meer aandacht of privileges krijgt dan de ander. Dan is het alsof de ene mens meer waard is dan de ander en dat leidt geheid, en terecht tot gedoe.
Bij het innemen van je plek als leider heb je te dealen met hiërarchie. Met leiding geven en ontvangen. Met situaties waarin jij bepaalt, of er juist niet over gaat. Laat je oordeel over hiërarchie je hierbij niet in de weg staan.

De term ‘plek, zoals ik die hanteer, komt uit het systemisch werk. Je kijkt daarbij naar een familie, organisatie of andere groep die bij elkaar hoort. De leden van de groep hebben een eigen natuurlijke plek. Als iedereen op zijn eigen plek staat functioneert het systeem het best. De leider heeft daarom als belangrijke taak om zijn plek volledig in te nemen met al het gedrag dat daar bij hoort. Dat betekent bijvoorbeeld dat je duidelijk richting moet geven en dat jij moet ingrijpen als het niet goed gaat. Als jij het niet doet, dan mist er iets. Iemand anders neemt die rol dan van je over, waardoor je onrust krijgt. Onrust trekt energie uit het systeem. Je plek innemen dus. Het klinkt makkelijk, maar in de praktijk zijn er nog wel eens wat hobbels. In dit stuk beschrijf ik situaties die ik in de loop van de tijd ben tegengekomen bij het innemen van mijn plek.  

Onduidelijkheid over de plek
De contouren van de plek zijn voor leidinggevenden meestal wel duidelijk. Je bent verantwoordelijk voor een team met alles er op en er aan. De grens van jouw plek wordt mede bepaald door de plek van anderen: je teamleden en de mensen in je omgeving. Soms is het niet helemaal duidelijk wie waar over gaat. Ik heb gemerkt dat je dit het beste steeds opnieuw kunt verkennen als je het even niet weet. Rondom een doel ging dat voor mij altijd het makkelijkst. Je wilt een organisatiedoel bereiken. Wie doet dan wat vanuit welke plek? Hiermee kleur je vanzelf in wat je plek is en hoe die aansluit op de plek van anderen.

Er zullen momenten zijn waarbij je de neiging hebt om op de plek van iemand anders te gaan staan. Je neemt dan verantwoordelijkheden over die niet van jou zijn, of bemoeit je met andermans zaken. Als je erg meegaand, hulpvaardig of kritisch bent kun je makkelijk in die valkuil stappen. Dat lijkt even leuk, maar voor je het weet kom je niet meer aan je eigen werk toe. Dan ben je plots de vakantieplanning voor je medewerkers aan het maken of aan het bemiddelen bij onderling geruzie. En er zitten nog een paar addertje onder het gras die mij allemaal wel eens gebeten hebben:

• Je geeft impliciet de boodschap dat de ander het niet kan.
• Je ontneemt mensen de kans om zelf verantwoordelijkheid te zijn
• je bent vermoeiend voor je omgeving en verliest draagvlak
  
  
  

Er zullen ook momenten zijn dat je je plek onvoldoende inneemt. Je laat dan iets liggen dat eigenlijk aan jou is. Soms nemen anderen de ruimte in die jij hebt laten liggen. Als dat te lang duurt is het lastig om te zien en te herstellen. Je kunt je plek dan ook verliezen. Vaak voel je dat al eerder dan dat het daadwerkelijk gebeurt. Wat doe je als een project een ongewenste richting opgeslagen is, en je er pas na een jaar achter komt? En hoe spreek je die medewerker alsnog aan op gedrag dat je heel lang hebt getolereerd? 

Weet jij als leidinggevende wat je plek is? Heb je zelf ervaring met van je plek gaan of te weinig plek innemen?

De volgende keer ga ik in op onderliggende redenen waarom leiders hun plek soms niet innemen.

​

Wat een heerlijk eenvoudig en helder boek over systemisch werk in organisaties, van Siebke Gaat en Anton de Kroon. Het staat boordevol praktische wijsheid. Ik kan het iedereen aanraden die beter wil begrijpen wat er in een organisatie gebeurt. Voor mij sprong er 1 inzicht uit en dat is dat alles gezien wil worden. In het boek wordt de nadruk gelegd op feitelijk erbij horen (een plaats in de organisatie, op de website, in een team). Voor mij als veranderaar is het nog breder toepasbaar. Dit inzicht helpt mij op de volgende manier:

1. Het is voor mij de meest simpele en praktische manier om met weerstand om te gaan. Dreigt er iets van waarde verloren te gaan en had ik dat nog niet gezien?

2. Het houdt goed scherp dat je niet moet blijven steken in jubel-verhalen over een verandering, maar juist oog moet hebben voor de veelzijdigheid er van en ook de nadelen  moet willen zien.

3. ook de wat vagere dingen als cultuur en gedragspatronen horen er bij en willen ook gezien worden. Door aandacht te geven aan dit soort zaken (bijvoorbeeld door een specifiek gedragspatroon te bespreken) komt het in het collectieve bewustzijn en pas dan ontstaat ruimte voor beweging en aanpassing.

Samengevat: dingen zien en begrijpen verruimt het bewustzijn rond het onderwerp waarmee nieuwe mogelijkheden en verandering weer in beeld komen. ​

Ik heb een tijdlang gedacht dat het belangrijk was om als leidinggevende altijd consequent te zijn. Dit was gebaseerd op de volgende redenering: Ik weet wie ik ben, wat ik belangrijk vind en wat mijn doel is. Het is krachtig om dan bij je principes te blijven en steeds een eenduidig geluid te laten horen. Dit betekende voor mij in de praktijk in mijn thuissituatie bijvoorbeeld "bedtijd is bedtijd" voor de kinderen, en dat je leeft volgens je principes en daar niet mee marchandeert. Zo liep ik een tijd op het pad dat ik besloten had te nemen. Nu denk ik: wat een armoe. Al die andere paden dan, waaraan ik zomaar voorbij stap. Waarom is iets dat in een oude context een goed idee was, in elke volgende context nog steeds van toepassing? Je kunt toch beter steeds opnieuw vaststellen of iets een goed idee is? 

Maar dan wordt je gek van alle beslissingen die je steeds moet nemen! Dat bleek een misvatting. Dat is het helemaal niet. Misschien was het dat vroeger wel, omdat je toen minder inzicht had en de wereld overzichtelijk in een hokjes had gestopt. Zo deed ik dat wel met mijn gezin in ieder geval. Het is nogal wat, in het begin. Drie jonge kinderen op de wereld zetten binnen vier jaar, beide ouders met een fulltime baan. Dan grijp je naar ritme en regelmaat om de boel onder controle te houden en mogen dingen niet omdat ze niet mogen. Maar het kan ook anders.  Je kunt moeiteloos de hele dag beslissingen nemen, onder de voorwaarde dat je er met je volle aandacht bij bent. Niet met je hoofd, maar met je gevoel. Dit betekent voor mij in de praktijk dat de kinderen elk hun eigen ritme hebben aan het eind van de dag. Ik heb met alle drie een ander avondritueel. Soms kort, soms lang afhankelijk van wat er gebeurt en hoe iedereen in zijn vel zit en vooral ook wat mijn eigen behoeften zijn. Het betekent ook dat ik niet met mijn werk bezig ben in mijn hoofd als ik met de kinderen ben. Op mijn werk betekent dit dat ik elke dag opensta voor wat er gebeurt op dat moment. In de gesprekken met mensen uit de organisatie zit veel meer informatie over de huidige situatie, dan in mijn mailbox, die gaat over toekomst of verleden. Sinds 2018 ben ik me steeds bewuster dat ik leef in het hier en nu en blijkt dat het leven daar van nature stroomt en dat wijze beslissingen steeds vaker moeiteloos ontstaan. Consequent is het leven zelden meer. 

​

Soms kunnen de dingen om je heen heel onduidelijk zijn. Dat merk je als leidinggevende vast wel in een complexe organisatie. Je ziet het grote geheel even niet meer. Het lijkt complex. Je weet niet waar je moet beginnen. Sommige mensen lijken ook op te bloeien van complexiteit, alsof dat statusverhogend werkt. Ik ga liever de andere kant op, ontrafel liever, zodat ik de eenvoud weer zie en het weer duidelijk wordt. Hierbij ben ik geïnspireerd geraakt door het boek van Wouter het Hart: Verdraaide organisaties. 

​Ik heb altijd al van duidelijkheid gehouden en inmiddels snap ik ook wel waarom. Duidelijkheid geeft rust. Duidelijkheid komt vanuit  eenvoud, en maakt dat je weer vanuit de bedoeling kunt werken. In de afgelopen 100 jaar is het in organisaties een heel stuk complexer geworden door bijvoorbeeld de sterk toegenomen wet- en regelgeving, ICT systemen, internationalisering en techniek, meer controle en toenemende belangen. Moeten we daar in meegaan of denken we dit alleen maar en zijn er alternatieven...

Wat nou als je het experiment eens aangaat. Je gaat terug naar de kern van wie je bent, naar je eigen identiteit, naar je eigen waarden en van daaruit handel je. Het is een manier om dicht bij jezelf te kunnen blijven, congruent in woord en daad. Geen innerlijke conflicten. Dan is het allemaal zo duidelijk als wat.  Dus, als het even niet duidelijk is: ga eens terug naar wat voor jouw belangrijk is. Zoom eens uit naar de bedoeling. Als je als leidinggevende jouw complexe omgeving eens samen tegen het licht wilt houden, nodig ik je uit contact op te nemen, dat lijkt me leuk!