NEEM LEIDING.
  • Home
  • Kijken naar je zelf
  • Contact
    • Over Jerien
    • Blog

Wat ik nog wilde zeggen...
​

Aandacht

30/8/2021

0 Comments

 
Het viel me op dat een hooggeplaatste leidinggevende straal langs me heen liep. Hij zag me niet, zat in zijn hoofd. Dat kon ik natuurlijk alleen maar opmerken omdat ik zelf ook wel eens zo heb rondgelopen. Druk bezig met wat nog ging komen of wat al geweest was. Onbewust ging mijn aandacht steeds naar mijn gedachten, zonder bewuste aandacht voor wat zich om mij heen voordeed. Terwijl daar zoveel mee te maken is en er zoveel signalen op te pikken zijn.

Mijn aandacht was destijds vaak op een andere plek dan mijn lichaam. Ik zie steeds scherper hoe onhandig en inefficient dat was. Deze manier van werken gaat totaal voorbij aan de functie van ons menselijk lichaam, onze grote bio-sensor, die ervoor gemaakt is om sfeertjes, ongemak, blijdschap, zorgen en andere relevante informatie op te pikken. Maar dan moet je daar dus wel aandacht voor hebben, en als je een wandelend hoofd bent lukt dat niet, dan gaat dat aan je voorbij.

In onze westerse wereld en vooral op plaatsen waar veel hoger opgeleiden werken stikt het van de wandelende hoofden. Dat is ook niet zo gek, want als je jarenlang energie gestoken hebt in het ontwikkelen van je hoofd, met allerlei opleidingen, dan 'moet' dat hoofd wel het allerbelangrijkste zijn in ons leven. Dan gaat er dus ook de meest aandacht naar toe.

Er ontstaan de laatste jaren wel stromingen die meer aandacht hebben voor 'de rest' van de mens. Binnen het systemisch werk is de term' kwaliteit van aanwezigheid' bekend. Je probeert dan met al je aandacht aanwezig te zijn in het moment zelf, want op die manier kun je alle relevante informatie waarnemen. Dan heb je ook aandacht voor alles wat zo voelbaar is, maak je contact met de ander en wandel je rond in je bedrijf, in plaats van in je eigen gedachten. 
0 Comments

Gedragsverandering (en bewust leiderschap) in de praktijk

16/2/2021

0 Comments

 
Ik kwam er gister achter dat ik iets was vergeten in de opvoeding...
Mijn vriendin was op bezoek en een van mijn kinderen kwam binnen, liep naar de keuken om iets te pakken, daarbij mijn vriendin volkomen negerend. Uiteindelijk kwam er een stuurs “hallo” uit en verdween kind-lief weer snel in een wolk van ongemak. Zo wilde ik het niet! Het was tijd voor gedragsverandering!

Wat doe je dan als ouder? Eerste reflex: Feedback geven, vertellen wat je zag, en vertellen welk gedrag wel gewenst is. Oftewel: uitleggen “hoe het hoort”. 

Een andere optie: bewustwording. Hoe is het om met elkaar in contact te zijn. Hoe voelt het om een ruimte in te komen waar niemand met jou in contact gaat? Hoe voelt het als je verwelkomd wordt? Wat zijn redenen om uit contact te gaan? Een mooi gesprek volgde, waarbij mijn kinderen vertelden hoe ik uit contact kon zijn als ik teveel tegelijk aan mijn hoofd had. 

Ik ben scherper gaan zien wat het verschil is tussen deze twee manieren om gedrag te veranderen. Uitleggen welk gedrag gewenst is  heeft iets normerends, gaat er van uit dat er een betere manier is en dat iemand iets niet goed doet. Bewustwording is duurzaam, voelt verruimend in plaats van beknellend en maakt mensen zelf verantwoordelijk (er is geen voorschrift). Mijn tip van de dag: wil je gedrag veranderen, bij je kinderen of in je organisatie, kies voor bewustwording. 
0 Comments

inzicht in Verbindend Leiderschap

22/1/2021

0 Comments

 
Foto
Gisteren koos ik optie 2.
Dat hield in dat ik zei dat het niet mijn beste dag was. Nee, ik wist niet precies wat er aan de hand was. Maar even later ging het over de afgelopen week, die me als alleenstaande ouder toch wel veel energie had gekost. En daarna over mijn vader, die door het land had gereden en mij en mijn broer en zus een beetje as van onze moeder had gebracht. En hoe ik had besloten dat ik hem wilde interviewen om hem beter te leren kennen, nu mijn moeder er niet meer is (geïnspireerd door het boekje van Rene Diekstra).

Vroeger koos ik vaker voor optie 1.
Het ging “wel goed hoor”. Ik wist zelf immers ook niet zo goed wat er was. Ik had het nog niet op een rijtje gezet, dus waarom zou ik iemand anders er mee lastig vallen. En morgen zou ik me wel weer beter voelen, want zo’n bui duurt niet zo lang bij mij. Daarna had ik dan meestal een leuk gesprek over wat de ander bezig hield. 


Nu ben ik me meer bewust van het verschil tussen optie 1 en 2. Parkeer je je gevoel, of treed je vanuit het gevoel in contact met de ander? Ik parkeerde meestal. Vooral als ik me klein of wiebelig voelde. Maar ik heb ontdekt dat als je gevoel parkeert, het tussen jou en de ander in staat. Het staat echt contact in de weg, omdat je iets buitensluit, wat er wel is. Je verbindt dan alleen het opgepoetste deel van jezelf met de ander. Optie 2 opent andere deuren en daarachter ligt altijd iets bijzonders. 

Ik zag plotseling de link met verbindend leiderschap. Ik vind het nog wel eens een vaag begrip, maar voor mij gaat het precies over bovenstaand voorbeeld. Maak contact met jezelf, je team, je organisatie, het doel, vanuit alles wat er is. Sluit niks buiten. Includeer de tegenstem, de eerdere poging, de twijfel, het frisse idee en de ontwikkeling van de concurrent. Als je met alles in verbinding staat gaat het leven makkelijker.


0 Comments

Hierarchie en leidinggeven

18/1/2021

0 Comments

 
Hiërarchie is hartstikke functioneel bij leidinggeven in organisaties, binnen gezinnen, gemeenschappen, landen, etc. Ik weet daar alles van, want ik heb jarenlang bij de landmacht gewerkt en dat is zonder twijfel een hiërarchische organisatie. Je schijnt slechts 120 dagen nodig te hebben om doordrongen te raken van de cultuur van een organisatie, dus in mijn geval is dat gelukt. Ik heb in die tijd de voordelen van hiërarchie goed leren kennen en het heeft me erg geholpen om mijn plek als leider in te nemen. 
Maar hiërarchie kan ook vies klinken. Dat komt door het idee dat iemand die hoger in de hiërarchie staat, meer waard is dan iemand die lager op de hiërarchische ladder staat. Alsof een leidinggevende meer waard zou zijn dan een medewerker. Binnen de organisatie geldt dat natuurlijk wel in zekere zin: voor de rol. Het is lastiger voor een organisatie als de directeur elk jaar wisselt, dan wanneer de positie van een medewerker elk jaar opnieuw wordt ingevuld. En bij het NFI was het lastiger om een nieuwe forensisch deskundige in te werken dan een nieuwe analist. De vieze smaak komt als we die waarde vertalen naar ons als individu. Als er zorgvuldiger omgesprongen wordt met de directeur dan met de medewerker (of andersom). Of als de ene groep medewerkers meer aandacht of privileges krijgt dan de ander. Dan is het alsof de ene mens meer waard is dan de ander en dat leidt geheid, en terecht tot gedoe.
Bij het innemen van je plek als leider heb je te dealen met hiërarchie. Met leiding geven en ontvangen. Met situaties waarin jij bepaalt, of er juist niet over gaat. Laat je oordeel over hiërarchie je hierbij niet in de weg staan.
0 Comments

Als leider je plek goed innemen, krachtig op je plek staan

4/1/2021

0 Comments

 
De term ‘plek, zoals ik die hanteer, komt uit het systemisch werk. Je kijkt daarbij naar een familie, organisatie of andere groep die bij elkaar hoort. De leden van de groep hebben een eigen natuurlijke plek. Als iedereen op zijn eigen plek staat functioneert het systeem het best. De leider heeft daarom als belangrijke taak om zijn plek volledig in te nemen met al het gedrag dat daar bij hoort. Dat betekent bijvoorbeeld dat je duidelijk richting moet geven en dat jij moet ingrijpen als het niet goed gaat. Als jij het niet doet, dan mist er iets. Iemand anders neemt die rol dan van je over, waardoor je onrust krijgt. Onrust trekt energie uit het systeem. Je plek innemen dus. Het klinkt makkelijk, maar in de praktijk zijn er nog wel eens wat hobbels. In dit stuk beschrijf ik situaties die ik in de loop van de tijd ben tegengekomen bij het innemen van mijn plek.  

Onduidelijkheid over de plek
De contouren van de plek zijn voor leidinggevenden meestal wel duidelijk. Je bent verantwoordelijk voor een team met alles er op en er aan. De grens van jouw plek wordt mede bepaald door de plek van anderen: je teamleden en de mensen in je omgeving. Soms is het niet helemaal duidelijk wie waar over gaat. Ik heb gemerkt dat je dit het beste steeds opnieuw kunt verkennen als je het even niet weet. Rondom een doel ging dat voor mij altijd het makkelijkst. Je wilt een organisatiedoel bereiken. Wie doet dan wat vanuit welke plek? Hiermee kleur je vanzelf in wat je plek is en hoe die aansluit op de plek van anderen.

Er zullen momenten zijn waarbij je de neiging hebt om op de plek van iemand anders te gaan staan. Je neemt dan verantwoordelijkheden over die niet van jou zijn, of bemoeit je met andermans zaken. Als je erg meegaand, hulpvaardig of kritisch bent kun je makkelijk in die valkuil stappen. Dat lijkt even leuk, maar voor je het weet kom je niet meer aan je eigen werk toe. Dan ben je plots de vakantieplanning voor je medewerkers aan het maken of aan het bemiddelen bij onderling geruzie. En er zitten nog een paar addertje onder het gras die mij allemaal wel eens gebeten hebben:
  • Je geeft impliciet de boodschap dat de ander het niet kan.
  • Je ontneemt mensen de kans om zelf verantwoordelijkheid te zijn
  • je bent vermoeiend voor je omgeving en verliest draagvlak


Er zullen ook momenten zijn dat je je plek onvoldoende inneemt. Je laat dan iets liggen dat eigenlijk aan jou is. Soms nemen anderen de ruimte in die jij hebt laten liggen. Als dat te lang duurt is het lastig om te zien en te herstellen. Je kunt je plek dan ook verliezen. Vaak voel je dat al eerder dan dat het daadwerkelijk gebeurt. Wat doe je als een project een ongewenste richting opgeslagen is, en je er pas na een jaar achter komt? En hoe spreek je die medewerker alsnog aan op gedrag dat je heel lang hebt getolereerd? 

Weet jij als leidinggevende wat je plek is? Heb je zelf ervaring met van je plek gaan of te weinig plek innemen?

De volgende keer ga ik in op onderliggende redenen waarom leiders hun plek soms niet innemen.

​
0 Comments

Systemisch adviseren, Siebke Kaat

12/10/2020

0 Comments

 
Foto
Wat een heerlijk eenvoudig en helder boek over systemisch werk in organisaties, van Siebke Gaat en Anton de Kroon. Het staat boordevol praktische wijsheid. Ik kan het iedereen aanraden die beter wil begrijpen wat er in een organisatie gebeurt. Voor mij sprong er 1 inzicht uit en dat is dat alles gezien wil worden. In het boek wordt de nadruk gelegd op feitelijk erbij horen (een plaats in de organisatie, op de website, in een team). Voor mij als veranderaar is het nog breder toepasbaar. Dit inzicht helpt mij op de volgende manier:

1. Het is voor mij de meest simpele en praktische manier om met weerstand om te gaan. Dreigt er iets van waarde verloren te gaan en had ik dat nog niet gezien?

2. Het houdt goed scherp dat je niet moet blijven steken in jubel-verhalen over een verandering, maar juist oog moet hebben voor de veelzijdigheid er van en ook de nadelen  moet willen zien.

3. ook de wat vagere dingen als cultuur en gedragspatronen horen er bij en willen ook gezien worden. Door aandacht te geven aan dit soort zaken (bijvoorbeeld door een specifiek gedragspatroon te bespreken) komt het in het collectieve bewustzijn en pas dan ontstaat ruimte voor beweging en aanpassing.

Samengevat: dingen zien en begrijpen verruimt het bewustzijn rond het onderwerp waarmee nieuwe mogelijkheden en verandering weer in beeld komen. ​

0 Comments

Als leidinggevende je emoties laten zien. IS Dat wel PROFESSIONEEl?

20/8/2020

0 Comments

 
Dat kan toch niet? Dit moet fout zijn, denk je misschien direct als je dit leest. Moet je niet als leidinggevende in 'elke situatie' kalm het rustige rots-in-de-branding-voorbeeld geven aan anderen? Gaat het emoties tonen ten koste van je aanzien en autoriteit als je jezelf als mens teveel laat zien? Ikzelf laat makkelijk mijn emoties zien. Vraag maar na in mijn omgeving, die komen meteen met tissues aan. Maar ik vind mezelf wel professioneel. Dus hoe zit het dan? Wat is eigenlijk professioneel? En wat hebben emoties daarmee van doen?

In de periode dat ik bij de Koninklijke Landmacht werkzaam was, zeiden we tegen elkaar als het koud was "kou is een emotie en emoties kun je uitschakelen". Ach ja, denk ik nu. Dat klinkt allemaal lekker stoer en is natuurlijk niet waar maar gaat vooral om doorzetten als het even tegen zit. Je kunt emoties niet uitschakelen, maar wel onderdrukken, negeren, vermijden of het moment uit stellen dat je gaat reageren. Maar wat is nu professioneel in de omgang met emoties? Ik laat een aantal kampen even aan het woord over de situatie waarbij twee mensen botsen en er spanning ontstaat. 

Negeren! zegt kamp 1. Je wordt betaald om een nuttige bijdrage aan de organisatie te leveren, dat moet je samen met anderen doen en je bent er mede verantwoordelijk voor dat het lukt. Dat betekent dus dat je geen ruzie gaat maken, maar constructief met elkaar meedenkt, ook met mensen waar het minder goed mee klikt. Je mag verwachten dat professionals taakgericht kunnen samenwerken met elkaar. Dat betekent ook dat je soms even wat in moet slikken. Dat hoort er nu eenmaal bij.  

Nou nou, zegt kamp 2. Dat is een beetje te simpel. Ik word helemaal zenuwachtig van die collega. Ik geloof best dat hij hartstikke kundig is op zijn vakgebied, maar ik wil gewoon niet samenwerken op deze manier. Het moet altijd precies zoals hij wil. Dat kost me teveel energie en ik wil ook gewoon prettig kunnen werken.  Iemand anders kan dat toch ook doen. Bijvoorbeeld mijn leidinggevende (#opluchting!). Ik heb ook genoeg werk binnen die ander projecten. Wij zeggen: Vermijden!

Dat is slap, zegt kamp 3. Dan wint de ander altijd. Jouw mening is toch ook wat waard. Maar dan moet je die wel vertellen! Als je niet meld dat je het optreden van die ander onaangenaam vind moet je daarna ook niet zeuren als hij zich als een idioot blijft gedragen. Wrijving maakt glans. Dus als je emoties voelt: uit jezelf en geef feedback.

Dat zegt iedereen maar niemand doet het, zegt kamp 4. Feedback geven is niet zo makkelijk. Sommige mensen kunnen het, maar het kan ook zo maar mis gaan en het alleen maar erger maken. Of je weet steeds niet wat je moet zeggen op het moment zelf, en daarna is er geen goede gelegenheid. Bovendien wil je ook niet steeds degene zijn die overal een punt van maakt. Er zijn nu nog veel barrières voor mensen in de praktijk van alledag. We moeten eerst maar eens wat aan de vaardigheden sleutelen op dit vlak, want het is best moeilijk om de onderlinge samenwerking te bespreken zonder dat iemand zich aangevallen voelt. Wij zeggen: volg een cursus feedback geven!

Kamp 5: Kamp 4 heeft last van uitstelgedrag. Kamp 3 loopt het risico om op alle slakken zout te leggen. Kamp 2 zou zich af moeten vragen welke keuzes uit angst gemaakt worden en welke vanuit vrijheid. Kamp 1 noemt zichzelf waarschijnlijk rationeel. Over het professionele omgang met emoties zeggen wij: Voel je spanning/ een verhoogde hartslag/irritatie: duid het voor jezelf, uit je richting de ander, in die volgorde en daar waar dat gepast lijkt. 
0 Comments

strategisch denken, kunnen we dat niet samen doen?

16/5/2020

0 Comments

 
Foto
Semco inspiratie

Leuk boek van Ricardo Semler over strategisch denken. Niet nieuw, maar toch verfrissend. Waarom doen niet meer organisaties wat Semco doet? Loslaten van het idee dat alleen de leiding dit zou moeten doen. Na het lezen van dit boek kwamen de volgende gedachten bij me op.

We doen iets raars in veel organisaties: we doen net of alleen de top kan nadenken over strategische onderwerpen. En wat strategische onderwerpen wel en niet zijn is mij nooit helemaal duidelijk geworden. Iets met de lange termijn en de toekomst. 


Ik denk dat je beter zo min mogelijk over strategie, tactiek en operatie kunt praten. Het zijn kunstmatige grenzen die in zichzelf niets toevoegen maar wel voor scheiding zorgen van dingen die bij elkaar horen. Je krijgt dan een strategisch adviseur, die zich gelegitimeerd niks aantrekt van de operatie. Of een operationeel manager die niet meedenkt over de toekomst, want daar gaat hij niet over. 

Anyway. die opdeling slaat nergens op. Ieder mens kan strategisch denken. 

Met een productiemedewerker, die graag routinematige werkzaamheden doet zonder veel dynamiek, kun je best bespreken of ze "stamp-werk" wil blijven doen, en zo ja, wat ze over een paar jaar zou willen doen gegeven de veranderingen die er verwacht worden de komende tijd. Met een ervaren medewerker die weet hoe de ontwikkelingen in de afgelopen jaren zijn geweest, kun je sparren over de toekomst en bespreken wat dit nu voor het team betekent.

De leider verbindt zo de lange en korte termijn met elkaar, met als focus de maatschappelijke waarde die geleverd wordt en wat er nu moet gebeuren om op koers te blijven. Er is geen opdeling in strategie en operatie noodzakelijk. Alleen de bedoeling van de organisatie is relevant en het moet duidelijk zijn hoe anderen hieraan bij kunnen dragen.




0 Comments

Consequent zijn: duidelijkheid bij leidinggeven

16/4/2020

0 Comments

 
Ik heb een tijdlang gedacht dat het belangrijk was om als leidinggevende altijd consequent te zijn. Dit was gebaseerd op de volgende redenering: Ik weet wie ik ben, wat ik belangrijk vind en wat mijn doel is. Het is krachtig om dan bij je principes te blijven en steeds een eenduidig geluid te laten horen. Dit betekende voor mij in de praktijk in mijn thuissituatie bijvoorbeeld "bedtijd is bedtijd" voor de kinderen, en dat je leeft volgens je principes en daar niet mee marchandeert. Zo liep ik een tijd op het pad dat ik besloten had te nemen. Nu denk ik: wat een armoe. Al die andere paden dan, waaraan ik zomaar voorbij stap. Waarom is iets dat in een oude context een goed idee was, in elke volgende context nog steeds van toepassing? Je kunt toch beter steeds opnieuw vaststellen of iets een goed idee is? 

Maar dan wordt je gek van alle beslissingen die je steeds moet nemen! Dat bleek een misvatting. Dat is het helemaal niet. Misschien was het dat vroeger wel, omdat je toen minder inzicht had en de wereld overzichtelijk in een hokjes had gestopt. Zo deed ik dat wel met mijn gezin in ieder geval. Het is nogal wat, in het begin. Drie jonge kinderen op de wereld zetten binnen vier jaar, beide ouders met een fulltime baan. Dan grijp je naar ritme en regelmaat om de boel onder controle te houden en mogen dingen niet omdat ze niet mogen. Maar het kan ook anders.  Je kunt moeiteloos de hele dag beslissingen nemen, onder de voorwaarde dat je er met je volle aandacht bij bent. Niet met je hoofd, maar met je gevoel. Dit betekent voor mij in de praktijk dat de kinderen elk hun eigen ritme hebben aan het eind van de dag. Ik heb met alle drie een ander avondritueel. Soms kort, soms lang afhankelijk van wat er gebeurt en hoe iedereen in zijn vel zit en vooral ook wat mijn eigen behoeften zijn. Het betekent ook dat ik niet met mijn werk bezig ben in mijn hoofd als ik met de kinderen ben. Op mijn werk betekent dit dat ik elke dag opensta voor wat er gebeurt op dat moment. In de gesprekken met mensen uit de organisatie zit veel meer informatie over de huidige situatie, dan in mijn mailbox, die gaat over toekomst of verleden. Sinds 2018 ben ik me steeds bewuster dat ik leef in het hier en nu en blijkt dat het leven daar van nature stroomt en dat wijze beslissingen steeds vaker moeiteloos ontstaan. Consequent is het leven zelden meer. 

​
0 Comments

Leidinggeven en De kracht van kwetsbaarheid: brene brown

13/3/2020

1 Comment

 
2015-2018
​Fijn dat dit boek er is Brene Brown!


Toen ik begin 20 was, en als officier bij de koninklijke landmacht ging leidinggeven, vond ik het in het begin een hoop gedoe, dat leidinggeven. Moeilijk en ingewikkeld met al die verschillende mensen bij elkaar. Ik vervulde toen ook precies de rol van officier die ik had geleerd te doen tijdens mijn opleiding. Kwetsbaarheid hoorde daar niet bij. Weinig plek voor zachtheid, krachtig optreden en heldere beslissingen nemen. Voorwaarts mars!

Ik heb daarna jaren geleefd met het idee dat ik beter projectleider kon zijn, dan leidinggevende. "Ik wens je veel personeel". Jaren later, toen ik meer mezelf uitte, bleek er van binnen toch echt een leidinggevende te zitten die er wel weer eens uit wilde. Ik heb daadwerkelijk de kracht van kwetsbaarheid ontdekt als teamleider, in 2015. Ik begon voorzichtig met een beetje kwetsbaar, maar kwam al gauw in een zelfversterkende spiraal terecht. Het boek van Brene Brown gaf me daarbij bevestiging en steun in de rug.  


Foto
Picture
Hoe heeft zich dat dan geuit? Ik heb het in mijn werk niet zoveel over kwetsbaarheid gehad, maar meer over openheid en transparante besluitvorming. De meest eenvoudige manier van kwetsbaarheid is openheid geven over je gedachten. Als leider betekent dit dat je openheid geeft over wat jij denkt dat er moet gebeuren, wat er volgens jou belangrijk is en waarom je er zo over denkt. Vervolgens moet je het klimaat scheppen waarin mensen op hun beurt open zijn zodat ze informatie toevoegen die relevant is. Dat lukt alleen in een veilige omgeving. Die maak je door mensen aan te spreken als ze anderen verbaal in een hoek drukken of de waarheid claimen. 

Daarnaast ben ik consequent open geweest over mijn eigen worstelingen als leidinggevende. Dat ging bijvoorbeeld over een ruzie in het team, waarbij ik werd uitgescholden voor iets dat ik niet ben (een kutwijf). Of over de diefstal van waardebonnen uit het kerstpakket. Maar ook over het wijzigen van de koers van een project en het terugkomen op eerder genomen besluiten. 

Kwetsbaarheid is voor mij dat je anderen als mens (zonder pantser, masker of rol) tegemoet treed. Het vraagt lef totdat je de waarde doorleefd hebt, daarna wil en kun je niets anders meer. Probeer het maar eens. 

​Wil je ook ervaren hoe het is om vanuit kwetsbaarheid heel krachtig te zijn? Neem dan eens contact met me op, ik vind het een prachtig onderwerp. ​​
1 Comment
<<Previous

Adres

Utrechtse Jaagpad 136
​Leiden

Exloerveen 18a
​Exloerveen

Contactgegevens:

[email protected]
​06-11562461

Neem Leiding - Versterkt leiders in organisaties

​

  • Home
  • Kijken naar je zelf
  • Contact
    • Over Jerien
    • Blog